Råd om arbeid på tvers av kommunale tjenester

Fattigdom i barnefamilier er et sammensatt problem, og arbeidet for å motvirke dette kan ikke overlates til en sektor alene.

For å sikre at barn og unge i familier med lav inntekt får rett hjelp til rett tid er samarbeid på tvers av sektorer og tjenester ikke bare smart, men nødvendig. Familier med sammensatte utfordringer har behov for støtte fra flere instanser, og det er viktig å sørge for at innsatsen ses i sammenheng, ut fra familiens behov.

Å arbeide på tvers av sektorer gir deg muligheten til å lære om andre fagområder enn ditt eget, få kunnskap om hvilke ressurser andre har, og kanskje sitter de med virkemidler som du kan få tilgang til. Samarbeid på tvers av sektorer og tjenester er lærerikt og interessant, men også utfordrende.

Behovet for samarbeid varierer. Noen ganger er det tilstrekkelig å vite hva andre tjenester gjør, andre ganger er det nødvendig å lage felles planer for å løse utfordringene sektorene står overfor.

Samarbeid mellom sektorer/tjenester kan gjøres på forskjellige nivåer. Likevel kan vi gi noen råd om hva som bør være på plass for at samarbeidet skal være nyttig og gir den effekten vi er ute etter.

Her er rådene

1. Etabler forankring på politisk og administrativt nivå som gir eierskap over tid

Ledelsesforankring av samarbeid på tvers av sektorer/tjenester er en forutsetning for at kommunene kan gjøre et godt arbeid for barn som lever i fattigdom. Uten tilstrekkelig ledelsesforankring er det en
risiko for at oppgaven forsvinner i den travle hverdagen, eller at medarbeideren mister troen på at tverrsektorielt arbeid kan være med på å løse utfordringer disse barna står overfor.

Ledelsesforankring av samarbeid på tvers av tjenester/sektorer er nødvendig for å sikre

  • kontinuitet i arbeidet
  • ressurser i form av tid og økonomiske virkemidler
  • riktig kompetanse

Uavhengig av hvor i samordningsstigen arbeidet er, må det forankres i ledelsen. Jo lengre opp i stigen, jo høyere ledelsesnivå.

Forankring er viktig for å få arbeidet i gang og skape en felles forpliktelse og oppslutning.

Ved oppstart av et slikt samarbeid bør vi stille følgende spørsmål:

  • Hva er målet med samarbeidet?
  • Hva er det realistisk å få til i samarbeidet?
  • Hva er riktig forankring? Hvor mye eller lite forankring kan man klare seg med?
  • Hvilken samordningsrolle skal de ulike tjenestene ha?
  • Hvilken sektor/tjeneste har koordineringsansvar og hva innebærer dette ansvaret?
  • Hvor ofte og hvordan skal samarbeidet evalueres?

Når spørsmålene er besvart må de involverte sektorene/tjenestene etablere strukturer og prosesser på ulike nivåer for roller, ansvar, fullmakter og organisering.

Kommuner som vil arbeide strategisk og planmessig med fattigdom i barnefamilier bør forankre arbeidet hos politikerne, i den administrative toppledelsen og ikke minst på alle ledelsesnivåer i sektorene/tjenestene. Forankringen i planarbeidet fremstår som et suksesskriterium for å lykkes med å skape en felles retning i tjenestene, og dermed sikre godt tverrsektorielt arbeid.

Les mer om planarbeid i kommunen.

2. Bruk som hovedregel de ordinære og etablerte styringsstrukturene

For at samarbeid på tvers skal fungere best mulig er det nødvendig med formelle rutiner for hvordan samhandlingen skal skje. Dette gjelder uavhengig av om samarbeidet gjelder hvordan å ivareta barn fra fattige familier eller andre utsatte grupper. I de ordinære styringsstrukturene er linjeansvaret allerede innarbeidet, samordnings- og samarbeidsstrukturer innenfor linjeansvaret vil derfor skape forutsigbarhet og ryddighet i styringen av samarbeidet. Utøvelse av styring utenfor den etablerte styringslinja kan skape uklarheter og ansvarspulverisering. Krav og forventninger om samarbeid må være tydelig på alle ledelsesnivåer i hele organisasjonen.

I mange kommuner er det allerede etablert samarbeidsarenaer på tvers av sektorer/tjenester. Å utnytte disse arenaene kan være et godt grep. Hvis det allerede er et tverrsektorielt samarbeid for eksempel på det boligsosiale området, kan barnefamilier med vedvarende lavinntekt, som ofte har utfordringer på boligmarkedet, inkluderes og følges opp på den arenaen.

Enten samarbeidsarenaen er nyetablert eller at fattigdom i barnefamilier inngår i et allerede eksisterende tverrsektorielt samarbeid, må vi forsikre oss om at muligheter og utfordringer ved det konkrete samarbeidet blir diskutert fortløpende. Det kan etableres samarbeidsgrupper, nettverk og/eller faste møter. Stabilitet i forhold til hvem som deltar i grupper/møter er viktig. En stadig utbytting av personer fra de ulike tjenestene kan hindre framdriften i samarbeidet. Samarbeidsmøter og fellesarenaer bør også kobles så tett på konkrete oppgaver som mulig, slik at de som deltar opplever dem som nyttige.
Virksomhetene bør få handlefrihet til hvordan de løser samarbeidsoppgaven.

Virksomhetene har kompetansen og ressursene, er tettere på brukere og har derfor bedre forutsetninger for å tilpasse samarbeidet til hva som vil fungere i praksis. Tillit til at virksomhetene kan løse samordningsutfordringene kan både føre til en bedre gjennomføring og bedre resultater. I tillegg gir tillit økt motivasjon for tjenestene til å løse oppgavene sammen. En forutsetning for å gi stor frihet er at mandatet for oppgaven er tydelig. Klare styringssignaler i oppstarten kan også redusere behovet for involvering og dialog underveis.

 

3. Bli enige om felles prinsipper og verdier som skal være styrende for arbeidet

Noen grunnleggende prinsipper og verdier er nødvendige forutsetninger for at samordning og samarbeid skal fungere godt i praksis. Det er viktig at disse vedtas på riktig nivå i styringsstrukturen, og at de skrives ned, for eksempel i et mandat for samarbeidet. En forutsetning for å få samarbeidet til å utvikle seg og styrkes, er at de som samarbeider over tid føler at den samlede nytten øker på grunn av samarbeidet. I tillegg bør et samarbeid på tvers av sektorer/tjenester være basert på:

  • Tillit
  • Respekt
  • Åpenhet
  • Lagånd
  • Fleksibilitet og pragmatisme
  • God kommunikasjon

Den sektoren/tjenesten som koordinerer samarbeidet bør ha et spesielt ansvar for å vurdere om prinsippene og verdiene blir fulgt. De som har et koordineringsansvar bør derfor jevnlig vurdere om samarbeidet kjennetegnes av verdiene, eller om det er behov for å iverksette egne tiltak. Det kan gjøres for eksempel ved å stille følgende spørsmål:

  • Har deltakerne i samarbeidet gode personlige relasjoner med respekt for roller og sektorkunnskap?
  • Er deltakerne åpne om endrede prioriteringer og interessemotsetninger etter hvert som de viser seg i samarbeidet?
  • Har vi satt av tilstrekkelig tid til å bygge tillit mellom de samarbeidende sektorene/ tjenestene?
  • Er det sektorenes/tjenestenes særinteresser som preger samarbeidet?
  • Tar samarbeidet over saker som best løses innenfor en sektor?
  • Er det en lav terskel for å løfte og ta opp prinsipielle spørsmål, både horisontalt og vertikalt, i samarbeidet?

4. Søk å få en felles forståelse av problemer, interesser og muligheter

Ulike sektorer/tjenester i en kommune har separate budsjetter, målsetninger og faglig ståsted. Det er derfor viktig å ha et felles faktagrunnlag om hva som er problemet før man setter i gang med tiltak. Faktainnhenting er første skritt når noen får en samarbeidsoppgave. Skal kommunen bistå barn i fattige familier må vi ha kunnskap om gruppen. En start er å gå inn på www.barnefattigdom.no som har en rekke indikatorer som forteller hvor mange barn i din kommune som lever i familier med vedvarende lav inntekt. Indikatorene forteller også noe om de er barn av innvandrere og enslige, bor trangt, leier bolig og så videre.

Les mer om kartlegging og se oversikt over relevante statistikkilder.

En felles forståelse av nytten med å samarbeide er avgjørende for å få en god start, men den bør også tas opp til ny vurdering med jevne mellomrom for å sørge for eierskap og forpliktelse senere i løpet.

Det er svært nyttig når vi setter i gang et nytt samarbeid på tvers av sektorer/tjenester å utarbeide et dokument som deltakerne kan være enige om. Dokumentet bør beskrive problemer, interesser og muligheter ved samarbeidet, som for eksempel:

  • Hvem har ansvar for hva innen det aktuelle problemområdet?
  • Hvilke mål og målgrupper har de ulike sektorene/tjenestene innen saksfeltet for samarbeidet?
  • Berører samarbeidsoppgaven de enkelte virksomhetenes kjerneoppgaver, eller er de i utgangspunktet lavere prioritert?
  • Hva er de ulike sektorene/tjenestenes problemforståelse på området, og hvordan løser de i dag disse problemene hver for seg?
  • Hvor er det risiko, interesse- og målkonflikter innenfor dette avgrensede området?
  • Hva er grenseflatene mot eksisterende oppgaver og strategier?
  • Hvor er det sammenfallende interesser?
  • Hva man kan tjene på å samordne bedre?

5. Søk felles forståelse av omfanget av, og ambisjonene for samarbeidet

Det er viktig å avklare så tidlig som mulig hvor omfattende samarbeidet skal være og hvor mye det forplikter den enkelte tjenesten/sektoren. Ulike ambisjoner for samarbeidet kan gi store utfordringer i gjennomføringen fordi partene kan ha ulik oppfatning av hva det krever av felles planlegging, koordinering og oppfølging av samarbeidet. I arbeidet med barn som lever i fattigdom kan for eksempel NAV ha større ambisjoner enn utdanningssektoren, som har læring og ikke inntektsgrunnlag som hovedfokus. Det kan føre til stor frustrasjon når tjenester/sektorer går inn i samarbeid uten å ha avklart ambisjonsnivå. Derfor bør samarbeidspartene spørre:

  • Hva ønsker vi å oppnå med samarbeidet?
  • Skal vi oppnå kortsiktige gevinster, skape bærekraftige løsninger eller begge deler?
  • Hvor i samordningsstigen skal vi sette ambisjonsnivået for samarbeidet?
  • Skal vi legge hver våre tiltak ved siden av hverandre og avstemme dem så de passer sammen i en helhet? Eller skal vi, med utgangspunkt i et felles kunnskapsgrunnlag, planlegge felles tiltak med felles ansvar for å gjennomføre og følge opp?

Målene gir ikke alene et godt bilde av omfang og ambisjonsnivå. Hvilken prioritet samarbeidet om barn som lever i fattigdom skal ha i kommunen, og hvilke ressurser det får tilført, styrer om du bør legge arbeidet på et lavt eller høyt ambisjonsnivå.

Rådene er omarbeidede versjoner av råd hentet fra Difi - Difi 2017: Veiledningsnotat Departementers styring av samarbeidsoppgaver som gis til underliggende virksomheter.

Se flere eksempler på tverrsektorielt samarbeid.

Publisert 10. september 2018.
Oppdatert 03. oktober 2018.